POSICIONAMIENTO POR CESAR PEREZ CARBALLADA

LA PROPUESTA ÚNICA DE VENTA

La USP o “unique selling proposition” (propuesta única de venta) surge en 1961 de la mano de Rosser Reeves, quien fue el primero en formalizar ese término en su libro “Reality in Advertisng” (en el libro Reeves dice que su agencia de publicidad desarrolló el concepto a principios de los 1940s).


Rosser Reeves
Hoy en día existe una gran cantidad de productos y la oferta excede ampliamente a la demanda, pero no siempre fue así, de hecho hasta la segunda guerra mundial la situación era a la inversa. En esa época anterior a la masividad y la saturación de productos, bastaba con lanzar un nuevo producto medianamente aceptable para que éste tuviera éxito ya que los niveles de competencia no eran ni remotamente parecidos a los actuales. Claro que en algunas industrias había gran competencia (aceros, ferrocarriles, automóviles) pero en la mayoría de las categorías la competencia apenas estaba naciendo y era mayoritariamente local. Así, cuando una empresa quería crecer y aumentar sus ingresos, generalmente le bastaba con lanzar un nuevo producto.

Esta situación comenzó a cambiar tras la segunda guerra mundial cuando las técnicas de producción en serie y la globalización provocaron un aumento sustancial de la oferta y el simple lanzamiento de nuevos productos dejó de ser suficiente como estrategia de crecimiento.

Rosser Reeves, un publicista muy perspicaz, visualizó la tendencia e identificó qué productos habían sido exitosos durante los 1950s en este nuevo contexto de intensidad competitiva creciente, extrayendo los principios de publicidad que habían utilizado para alcanzar el éxito.

Así desarrolló el concepto de “unique selling proposition” (USP) según el cual un anuncio debe ofrecer al consumidor una razón clara para comprar el producto.



En las propias palabras de Reeves: “hemos encontrado un patrón al analizar miles de campañas y masas acumuladas de datos. Estamos reportando las características de las campañas más exitosas”.

Los tres principios que incorporaban las campañas más exitosas y que constituyen el concepto USP son (1):

1) Cada anuncio debe ofrecerle al consumidor un beneficio especial. Cada anuncio debe decir claramente: “si compra este producto, Ud. obtendrá este beneficio”.
2) El beneficio elegido debe ser único del producto anunciado, es decir, la proposición del anuncio debe ser una que el competidor no pueda o no esté ofreciendo.
3) El beneficio debe ser suficientemente potente como para atraer a los consumidores hacia el producto.

La propuesta única de venta (USP) identifica y enfatiza en la publicidad qué hace especial y diferente al producto anunciado de los ofrecidos por la competencia.

En aquella época solo el 20% de las campañas utilizaba la USP (1), con lo cual solo una minoría de anuncios lograba el objetivo principal de toda publicidad: vender el producto anunciado. Resulta llamativo que, después de 50 años, cuando todo el mundo conoce el concepto de USP, aún haya tantas campañas que se olvidan de explicar por qué un consumidor debería comprar el producto anunciado y en su lugar solo buscan entretener.

Los anuncios creados por Reeves solían recibir el mote de aburridos y poco creativos, pero funcionaban y generaban ventas, así catapultó al liderazgo a marcas como los cigarrillos Viceroy, las aspirinas Anacin, el enjuage bucal Listerine, la pasta dental Colgate e incluso llevó a la presidencia a Dwight Eisenhower (2). También fue el autor de la famosa campaña de los chocolates M&M, tal como cuenta él mismo (3): “en la primera reunión con John MacNamara, presidente de M&M, llevábamos solo 10 minutos conversando cuando me di cuenta que la idea publicitaria residía en el producto: era el único dulce en EE.UU. en el cual el chocolate estaba encapsulado en una cubierta de azúcar (…) en el anuncio puse dos chocolates dentro de una mano diciendo ‘¿en qué mano está el chocolate M&M?’”. Esa magnífica visualización del beneficio unido al famoso slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano” es un claro ejemplo de la USP (“unique selling proposition”) puesta en práctica.


El famoso anuncio de M&M con el slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano”(1954)
No se debe confundir la USP con un eslogan (también llamado “tagline” o lema publicitario). La USP es la razón por la cual una persona debe comprar el producto y esa idea abstracta se materializa en el texto del anuncio, en sus imágenes y en su eslogan. En particular, el eslogan es una manera de encarnar la USP en un texto breve, creativo, distintivo, que sintetiza la USP y la hace reconocible. Se pueden desarrollar varios eslogans para una USP, algunos mejores que otros (hay que enfocar la comunicación en el mejor) pero un eslogan no puede tener varias USPs.

Algunos denominan a esta época en la cual Reeves desarrolló la USP como “la era del producto” porque bastaba para tener éxito con lanzar un producto con alguna superioridad funcional e informar a los consumidores sobre ese beneficio clave (siguiendo los principios de la USP).

A lo largo de los 1950s Reeves usó la USP para construir grandes marcas, pero la competencia fue en aumento y en los 1960s el simple foco en los beneficios funcionales del producto comenzó a no ser suficiente ya que los productos se imitaban mutuamente anulando cualquier ventaja funcional que pudieran tener. Así, un grupo de publicitarios liderado por el gran David Ogilvy comenzó a enfocarse en atributos más emocionales, dando comienzo a la “era de la imagen” (4). En este enfoque la marca comenzó a ser más importante que el producto, y la publicidad pasó de ser un medio informativo a ser el constructor de la imagen, tal como Ogilvy decía: “cada anuncio es una inversión a largo plazo en la imagen de la marca”. Con esa filosofía David Ogilvy, el gran arquitecto de la imagen, construyó marcas como Rolls Royce, las camisas Hathaway y la bebida Schweppes.

Sin embargo, así como la proliferación de productos hizo que la USP basada en beneficios funcionales fuera menos eficaz cuando los productos se copiaban unos a otros, la proliferación de anuncios hizo que la imagen también fuera menos eficaz cuando cada marca trataba de construir su propia imagen incrementado el ruido y la saturación de mensajes.

En ese contexto pocas marcas lograban sobresalir del ruido comunicacional. Estaba naciendo la era del posicionamiento.

EL POSICIONAMIENTO

En 1969 un publicista llamado Jack Trout publicó un artículo (4) en la revista Industrial Marketing, donde utilizaba por primera vez la palabra “posicionamiento”. En aquel artículo que pocos han leído, Trout sentaba las bases para un concepto fundamental del marketing explicando que, aunque el producto y su imagen seguían siendo importantes, lo realmente clave era crear una “posición” en la mente del consumidor. En este nuevo concepto, la imagen de un competidor es igual o más importante que la imagen de nuestra propia marca tal como exponía el propio Trout: “la famosa campaña de Avis ‘somos el número 2, por eso trabajamos más duro’ se construye sobre la imagen de su competidor Hertz, un posicionamiento por oposición, y por eso es tan exitosa”.


El artículo que introdujo el concepto de posicionamiento por primera vez (1969)
David Ogilvy reconoció la importancia del posicionamiento cuando publicó en 1971 en el New York Times un anuncio de su propia agencia listando los 38 secretos para crear una publicidad que obtiene resultados: el primer punto de la lista decía “los resultados de una campaña dependen menos de cómo escribamos el anuncio que de cómo su producto está posicionado”. Otra agencia llamada Rosenfeld, Sirowitz & Lawson publicó su propio anuncio cuatro días después también en el NY Times (y en Advertising Age) listando sus principios fundamentales, poniendo en el primer lugar: “un posicionamiento adecuado es el paso más importante en una venta efectiva”.

La industria publicitaria estaba entrando en una nueva era que marcaría el marketing hasta nuestros días: la era del posicionamiento. Tras varios años usando exitosamente el nuevo concepto, en 1981 Jack Trout escribió junto con Al Ries el famoso libro “Posicionamiento – La batalla por su mente” donde resumían las reglas que debe seguir una empresa para posicionar su marca en un mercado saturado y ultra competitivo.


Jack Trout (izq) y Al Ries (der)
Como hemos visto detalladamente en un post anterior, el posicionamiento es una asociación entre una marca y unos atributos en la mente del consumidor. Para que este posicionamiento sea exitoso debe ser relevante (el atributo asociado debe ser importante para el consumidor) y diferencial (diferente a la competencia).

Una diferencia importante entre la USP y el posicionamiento es que, si bien ambas teorías afirman que dos marcas no puede estar asociadas al mismo atributo, la USP asume que si un producto tiene un desempeño superior en un atributo determinado puede desbancar a otra marca que haya estado promocionando este atributo anteriormente, mientras que el posicionamiento dice que eso es casi imposible ya que una vez que una marca ha ocupado una posición en la mente de una persona, difícilmente otra marca pueda quitarle esa posición, por más que tenga un desempeño superior (“es preferible ser el primero en la mente a ser el mejor”).

Otra diferencia es que la teoría del posicionamiento no solo alega que si una marca ya está asociada a un atributo es inútil que otra marca trate de lograr una asociación similar, sino que además afirma que el posicionamiento se debe determinar siempre en relación a la competencia. Como explica el propio Jack Trout: “el posicionamiento reconoce la importancia del desempeño del producto y la imagen de la marca, pero más que nada recalca la necesidad de crear una posición en la mente del consumidor; el posicionamiento es un juego donde la imagen del competidor es tan o más importante que la nuestra” (4).

La primera marca en una categoría tiene la libertad para elegir libremente el atributo al que quiere asociarse, pero las restantes marcas no pueden elegir, sino que deben seguir ciertas reglas para posicionarse exitosamente en la mente de los consumidores (por ej, asociándose con el atributo opuesto al líder, crear una sub-categoría y adueñarse del atributo más relevante en ese espacio, enfocarse en un nicho, etc.)

LA PROPUESTA DE VALOR

En 1983, dos años después de la publicación del libro “Posicionamiento”, un consultor de McKinsey & Co. llamado Michael Lanning, que había trabajado anteriormente en P&G, desarrolló el concepto de “Propuesta de Valor” (5).


Michael J. Lanning
El concepto de propuesta de valor no fue desarrollado desde una perspectiva publicitaria ni de marketing, sino que fue originado en el mundo de la estrategia corporativa.

La propuesta de valor va más allá del posicionamiento de una marca en un solo atributo, es la suma de la experiencia total que el producto promete entregar al comprarlo y utilizarlo. La definición formal de propuesta de valor es: “una decisión y un compromiso de proveer una combinación específica de experiencias, incluyendo el precio, a un grupo de consumidores objetivo, de forma rentable y superior a la competencia”.

Las experiencias pueden ser positivas (los beneficios tangibles e intangibles) o negativas (el precio y otros costes incurridos en la compra). El valor para el consumidor es la diferencia entre ambas.

El mismo Michael Lanning explica el concepto (6) a través de un ejemplo: “una persona que tiene un horno microondas puede buscar en el refrigerador comida que ha cocinado anteriormente, para calentarla y comerla en 5 minutos, y probablemente tenga buen sabor, para después lavar los platos sin mucho problema. Sin el microondas, la misma persona tendría que poner la comida del refrigerador en una cacerola, recalentarla durante 25 minutos en un horno tradicional, la comida se podría secar o pegar a la cacerola, luego pondría la comida en un plato y se la comería. Al usar el microondas, la persona come 20 minutos antes, no tiene que lavar utensilios adicionales (algo dificultoso si la comida se pegó al fondo), y disfruta de un mejor sabor (la comida no está reseca). Esas experiencias son mejores que las obtenidas con un horno tradicional. Como contraparte, la persona ha tenido que comprar, encontrar espacio y pagar el precio del microondas. El microondas es un éxito porque el valor para el consumidor que surge de todas la experiencia de su uso, incluyendo los inconvenientes de comprarlo y pagar su precio, es superior al valor de las alternativas.”

La experiencia total puede incluir elementos posteriores al uso del producto. Por ejemplo, para un usuario de una empresa, una impresora láser no solo le provee una mejor impresión, con negros más consistentes y mejor definición en los gráficos que una impresora de chorro de tinta, sino que además, como resultado de esas mejoras, puede llegar a comunicar mejor sus ideas y tener más impacto en sus presentaciones, con lo cual la propuesta de valor de una impresora láser incluye no solo la experiencia positiva inmediata de su uso (un negro más negro) sino aquellas consecuencias positivas que pueden emanar en el futuro debido a su uso (éxito profesional).

Así la propuesta de valor es el resultado neto de considerar la experiencia total de uso, sumando los beneficios y restando los elementos negativos (incluyendo el precio).

Propuesta de valor = beneficios – costes

Se puede poner en un gráfico la propuesta de valor (llamado ‘mapa de valor’, ver gráfico a continuación), con el eje vertical ilustrando los beneficios principales y en el eje horizontal el precio (solo el precio, para simplificar). Se puede comenzar ubicando el producto de referencia en la categoría (generalmente el de mayor cuota de mercado) en las coordenadas (100,100) y a partir de allí colocar los demás productos competidores según su precio y los beneficios ofrecidos (con valores proporcionales al líder) (7).



Por ejemplo, alguien dibujando el mapa de valor de FedEx podría decidir que los componentes positivos claves de la industria son velocidad de entrega, número de ciudades cubiertas, fiabilidad, servicio de recogida/entrega y la existencia de un servicio de seguimiento del paquete. Estableciendo cuánto valoran esos atributos los consumidores, y ponderando el valor final por el peso de cada atributo, se podría definir el eje vertical.

La mayoría de los productos quedarían ubicados, de forma aproximada, a lo largo de una línea inclinada (llamada “línea de indiferencia”, ver gráfico anterior). Las marcas que están sobre la línea de indiferencia tienen un valor equivalente, ya que ofrecen una experiencia total que, en función de su precio, resulta similar. Simplemente algunas atraerán a consumidores que buscan mayores prestaciones y están dispuestos a pagar un mayor precio, mientras que otras atraerán a los consumidores de menos presupuesto que buscan menores prestaciones.

La disyuntiva la tienen las marcas que están fuera de esa línea. Por encima de la línea, una marca ofrece mayores prestaciones por su precio, con lo cual tenderá a ganar cuota de mercado, sacrificando rentabilidad (para su nivel de prestaciones podría cobrar un mayor precio), y una marca que está por debajo de la línea, perderá cuota de mercado porque ofrece prestaciones insuficientes para el precio que cobra.



La mayoría de las marcas se encuentran fuera de la línea, y por ende tienen dos alternativas estratégicas según prioricen la cuota de mercado o la rentabilidad. Por ejemplo, el producto D está ganando cuota de mercado porque ofrece mayores prestaciones al mismo precio (ver gráfico anterior), con lo cual puede optar a dejar todo como está y seguir ganando cuota de mercado o puede decidir incrementar la rentabilidad (subiendo el precio o reduciendo alguna de las prestaciones para reducir los costes). El producto E está perdiendo cuota de mercado porque ofrece prestaciones muy bajas conforme al precio que tiene, con lo cual debe reducir el precio o incrementar las prestaciones, para así dejar de perder cuota de mercado, o en algunas circunstancias, puede preferir seguir maximizando la rentabilidad a costa de perder cuota de mercado.

En el siguiente gráfico podemos ver la propuesta de valor de las cámaras de fotos a mediados de los 1970s, cuando Canon identificó un nuevo segmento de consumidores (amateurs) que buscaba la calidad de las cámaras de 35 mm de más de 300 USD con la facilidad de uso y precio de las cámaras de 100 USD (8). Con ese segmento en mente desarrolló la Canon AE1, tratando de capturar la mayor cuota de mercado posible con una rentabilidad aceptable (redujo los costes quitando funcionalidades poco valoradas por los fotógrafos amateurs y reemplazando parte del metal con plástico). Finalmente excedió sus objetivos ya que rompió todos los récords de ventas con un total de 5 millones de unidades vendidas (una cifra sin precedentes en ese segmento) gracias a su propuesta de valor superior ocupando un espacio que estaba vacío.



Por lo general este análisis se hace para cada segmento de consumidores, ya que los beneficios que ofrece cada producto son valorados de manera diferente por cada segmento, y se incluyen todos los productos que pueden llegar a ser sustitutivos entre sí.

Un elemento importante de la propuesta de valor es que la empresa debe alinear todos sus productos, recursos y procesos para poder proveerla de manera rentable, eso incluye a todos los departamentos de la organización, no solo marketing.

Al ver que la PdV incluye todos los beneficios que un producto provee, alguien podría preguntarse por qué es necesario elegir un solo atributo para definir el posicionamiento y la USP. La respuesta está en el nivel de sobrecomunicación que existe hoy en día. Desde que nos levantamos estamos expuestos literalmente a miles de mensajes de miles de marcas diferentes. La única forma que tiene el cerebro de defenderse es filtrar todos los mensajes que son irrelevantes o confusos, con lo cual si una marca trata de comunicar varios mensajes diferentes terminará confundiendo a los consumidores (“¿ese coche consumía menos gasolina o era más rápido?”) y el cerebro ante esa confusión simplemente olvidará el mensaje. La única manera de sobrepasar esa barrera perceptual es enfocarse en un solo atributo, comunicándolo consistentemente en todos los puntos de contacto con el consumidor. Eso no quiere decir que en ciertos puntos de contacto no se pueda agregar información positiva adicional sobre el producto (por ejemplo, en la página web o en el packaging), pero siempre en forma subordinada al atributo principal elegido para el posicionamiento (se debe confirmar en tests con consumidores que la información adicional no “compite” o anula la percepción del atributo principal).

LA GRAN DIFERENCIA

Comparando los tres conceptos – USP, posicionamiento y PdV (propuesta de valor)- podemos ver que el primero es el más sencillo, ya que solo incluye un beneficio puntual que el producto ofrece de manera superior. Le sigue el posicionamiento, el cual además de considerar un atributo único, también hace una referencia a la competencia y su posición en la mente de los consumidores. Finalmente la PdV (propuesta de valor) incluye la experiencia total de compra y uso de un producto, incluyendo todos los beneficios positivos importantes del producto así como sus costes (incluyendo el precio).

El nivel de amplitud es una diferencia entre los tres conceptos. Pero la diferencia más importante es que los tres conviven en niveles diferentes: la USP es un concepto que nació y que se utiliza mayormente en la publicidad, el posicionamiento es un concepto que nació del marketing y que se utiliza en todos los puntos de contacto con el consumidor (incluyendo pero no limitándose a la comunicación) y la PdV es un concepto que nació en la estrategia corporativa y que se utiliza en toda la empresa, más allá del marketing. De esta manera, la USP es un concepto utilizado en la Estrategia de Publicidad, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la PdV en la Estrategia de Negocio.





La más amplia, y la que primero se debe definir, es la Estrategia de Negocio. Entre otros elementos que deben ser definidos en esta estrategia se encuentra la propuesta de valor, la cual abarcará y definirá la estrategia a seguir por todos los departamentos de la organización. Una vez que se ha definido esa PdV (como parte de la Estrategia de Negocio) se debe desarrollar la Estrategia de Marketing, determinando en primer lugar el posicionamiento de la marca al elegir un atributo concreto en base a la situación con la competencia, para así seguir una estrategia que busque el liderazgo, el posicionamiento por oposición, el flanqueo, etc. Finalmente, al determinar la Estrategia de Publicidad se puede recurrir a la USP para facilitar la comprensión del mensaje por parte de los consumidores.

En síntesis, la propuesta de valor se define primero y abarca numerosos elementos, tantos positivos como negativos sobre el producto, el posicionamiento se define después, haciendo foco en un solo atributo -según la posición de la competencia- para utilizarlo en todos los puntos de contacto y finalmente se desarrolla la publicidad priorizando un elemento según los principios de la USP.

En algunos casos la Estrategia de Marketing forma parte de la Estrategia de Negocio y por ende el posicionamiento se determina inicialmente al desarrollar la propuesta de valor.

Ahora, si centramos el análisis específicamente en la Estrategia de Marketing, el concepto que se debe priorizar no es la USP ni la propuesta de valor sino el posicionamiento.

Al desarrollar la Estrategia de Marketing resulta incorrecto utilizar solamente la USP porque ésta no tiene en cuenta la posición actual de las marcas competidoras consolidadas en la mente de los consumidores y por ello es incapaz de reconocer anticipadamente estrategias que resultarán erróneas. Por ej, si vamos a lanzar un producto que es superior funcionalmente a otro, la USP dirá que debemos simplemente comunicar esa superioridad, pero ignorará si hay otra marca que ya está asociada a ese atributo en la mente de los consumidores. Cualquier esfuerzo por conquistar un espacio ya ocupado será inútil porque los consumidores lo rechazarán mentalmente. Volvo está fuertemente posicionado como el coche más seguro, BMW y Mercedes-Benz han tratado de posicionar algunos de sus modelos asociándolos con seguridad y han fracasado irremediablemente. En este caso se deben buscar espacios no ocupados por la competencia y elegir los atributos según nuestra ubicación en la escalera de marcas existentes (según seamos el líder, el segundo, el tercero o un competidor de nicho) algo que la USP no contempla.

También es incorrecto desarrollar la Estrategia de Marketing utilizando solamente la propuesta de valor, porque si bien de ella se desprenden algunos elementos útiles que pueden ser aprovechados, la propuesta de valor enumera TODAS las experiencias de consumo de un producto (tanto positivas como negativas) y si intentáramos lograr que los consumidores asociaran nuestra marca a todos esos atributos lo único que lograríamos es confundirlos. En un mundo sobrecomunicado con una proliferación de productos brutal, aquella marca que quiera ser ‘todo para todos’ solo terminará siendo ‘todo para nadie’, ya que los consumidores solo recuerdan aquellos mensajes sobresimplificados.

Así, para desarrollar la Estrategia de Marketing se debe priorizar el posicionamiento, ya que como hemos visto anteriormente, definirá qué segmentos de consumidores debemos perseguir y qué atributo es importante y no está asociado a la competencia en la mente de los consumidores, desarrollando todos los puntos de contacto de la marca en base a ese atributo, para así lograr un fuerte posicionamiento que inducirá a los consumidores a elegir nuestra marca sobre las de la competencia.

*****

Hemos visto cómo la propuesta única de venta (USP o “unique selling propisition”), el posicionamiento y la propuesta de valor son tres conceptos diferentes que muchas veces se confunden.

Aunque los tres conceptos están relacionados entre sí, son diferentes: los tres coexisten en distintos niveles y deben ser utilizados en contextos diferentes. Ahora que sabe distinguirlos puede utilizarlos en el contexto que corresponde: la propuesta de valor en la Estrategia de Negocio, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la USP en la Estrategia de Publicidad.

Haciendo un uso correcto de esos conceptos se asegurará que su negocio sea exitoso, aprovechando ideas tan valiosas que han sido desarrolladas a lo largo de décadas.



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Fuentes:
(1) “Reality in advertising”, Rosser Reves, Alfred Knopf Inc, 1961
(2) Advertising Age, The advertising century report, 1999
(3) “The art of writing advertising”, Denis Higgins, McGraw-Hill, 2003
(4) “Positioning is a game people play in today’s me-too market place", Industrial Marketing, Vol.54, No.6, June 1969, pp. 51–55.
(5) “Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business”, Michael J. Lanning, Basic Books, 2000
(6) “An introduction to the market-focused philosophy, Framework and methodology called Delivering Profitable Value”, Michael Lanning, White paper, The DPV Group, LLC, 2011
(7) "Delivering value to customers”, Harvey Golub, Jane Henry, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey quarterly, Junio 2000
(8) "A business is a value delivery system”, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey staff paper, no. 41, June 1988


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

LA GERENCIA DE MARCA Y LOS CONTRATOS DE GERENCIAMIENTO

I - ACTUALIDAD DEL TEMA
Diversas razones de índole económica, técnica y estratégica justifican el incremento de esta modalidad operativa, apoyadas en la conveniencia de buscar la colaboración de organizaciones experimentadas en la conducción de los negocios para llevar adelante con mayor eficiencia uno o varios sectores de la actividad de una empresa.(1)
Hay un factor novedoso que actualiza el interés por conocer las modalidades de estos contratos, cual es la aparición en los medios vinculados con los clubes deportivos de propuestas llamadas de gerenciamiento, algunas ya concertadas, con la finalidad de llevar a cabo, con diversas variantes en su amplitud, la gestión de la actividad deportiva profesional.
Corresponde determinar, desde ya, el sentido de su expresión "management", traducida en nuestro medio como "gerenciamiento", lo que no impide que en éste como en otros contratos de origen anglosajón, se siga utilizando su denominación original, tal vez por resultar más significativa y ser de uso generalizado.
II - ANTECEDENTES
Desde un punto de vista estrictamente semántico, la palabra "management" -unida a la voz "agreement"- se refiere a un acuerdo o contrato que supone delegar la gestión y la dirección de una empresa en un "manager", o gerente, que asume la administración de los negocios de la primera.
Se ha calificado como "revolución de los managers" (Peter Drucker) a la toma del poder económico por parte de los directores o ejecutivos de una empresa, a los que se puede calificar como empresarios "de gestión", poseedores del poder de conducción económica, para distinguirlos de los "empresarios de riesgo", o sea de los accionistas, dueños del capital, pero incapaces de ejercerlo por su dispersión o pasividad, mientras que la sociedad es el empresario "de título", por ser el sujeto de derechos titular jurídico de la empresa, o "actividad económica organizada", conforme al artículo 1º de la ley 19550 de sociedades, y su fuente, el artículo 2082 del Código Civil italiano.
Bajo el rótulo de management o gerenciamiento cabe distinguir a diversas relaciones, pero en conjunto constituye una especialidad propia de la ciencia de la administración, sumamente difundida, objeto de abundante y autorizada bibliografía, y de modernas publicaciones periódicas nacionales y extranjeras.(2)
Constituye el núcleo de la carrera universitaria de administración de empresas.
III - GERENCIAMIENTO INSTITUCIONAL
El gerenciamiento que podemos denominar orgánico, o institucional, dentro de los mecanismos internos de integración propios del derecho societario, puede darse por elección, en el caso, si bien controvertido, de que una sociedad, particularmente una sociedad anónima, elija como director a otra sociedad, de tal modo que la gestión de la primera quede a cargo de la segunda.
Esta posibilidad no tiene recepción pacífica en la doctrina, pero ha sido actualizada por una resolución de la Inspección General de Justicia dictada en el expediente de "San Sebastián SA", en el que sobre la base del dictamen de la doctora Liliana Estévez, se aceptó inscribir la designación como directora a la sociedad "Productora Avícola Las Catonas SRL".
Los fundamentos, en apretada síntesis, pueden enunciarse así: a) en la faz activa, la capacidad de derecho de una sociedad, como persona jurídica, para desempeñar esa clase de funciones, y b) en la faz pasiva, la pérdida de sustento de los argumentos en contra, por no existir una norma expresa que prohíba su elección como administradora de una sociedad mercantil.
De todos modos, se hace una salvedad. El ejercicio del cargo es personal, "o sea que no podrá ser desempeñado por mandatario (art. 1890, CC) e indelegable (art. 266, LSC), es decir, no puede encomendarse a terceros salvo expresa autorización legal, lo que significa que tal cargo, en caso de ser atribuido a una sociedad anónima constituida en el país, sólo podrá ser ejercido por su presidente u otro director representante en virtud de previsión estatutaria (art. 268, LSC), y por un gerente, ya que, siguiendo la opinión de Julio Otaegui, allí citada, es factible delegar en el mismo funciones ejecutivas de la administración (art. 270, LSC)".
El criterio es rechazado por las legislaciones alemana y brasileña(3), pero la ley francesa admite la designación de una persona moral como administradora de una sociedad, la que debe designar un representante para asistir al consejo de administración, y queda sometida a las responsabilidades de los administradores.(4)
Parecería así que, si bien el cargo es indelegable, en algún caso sí pueden delegarse las funciones ejecutivas de la administración, lo que tiene importancia por lo que diremos más adelante.
IV - GERENCIAMIENTO DEPORTIVO
1. En materia deportiva, la figura del "manager" ha tenido siempre una especial connotación referida al director técnico, preparador y representante de un atleta o conjunto.
Hoy ha cobrado actualidad el denominado "gerenciamiento" de entidades deportivas, y en particular de los clubes de fútbol, comprensivo de una variedad de vínculos contractuales que tienen como base reglamentaria el "Plan de recuperación mediante inversiones privadas en el fútbol profesional", aprobado en particular por el Comité Ejecutivo de la Asociación del Fútbol Argentino (AFA), en su reunión del 7 de marzo de 2000, por la cual se ofrecen soluciones a las entidades afiliadas que atravesaran una crisis y necesitaran ayuda económico-financiera para posibilitar su fortalecimiento.
Se buscó articular un régimen de relaciones voluntarias entre clubes profesionales que se encuentren en dicha situación, con otras personas jurídicas determinadas con capacidad para aportar los recursos necesarios para llevar adelante un proyecto común de viabilidad centrado en la gestión del fútbol profesional del club con el que se vincula, dentro de un marco de seguridad jurídico-económica que garantice la estabilidad patrimonial y el normal desarrollo de la vida de las instituciones.
La relación contractual podrá alcanzar el otorgamiento de la gestión íntegra de la disciplina del fútbol profesional del club, incluso en la cesión de derechos sobre bienes materiales o inmateriales y servicios necesarios para el desarrollo de dicha actividad en los términos y condiciones que establezcan las partes entre sí, pero con total sujeción a las normas estatutarias y reglamentaciones de la AFA.
2. Los planes de "gerenciamiento" proyectados o ya aprobados, van desde la gestión del fútbol profesional, con la cesión a la entidad gerenciante, (persona jurídica por lo general representativa de un grupo financiero), del manejo de toda esa actividad, incluyendo los llamados "derechos federativos" (en rigor, patrimoniales), sobre los jugadores, y la explotación del "merchandising", hasta una simple concesión de la imagen del club con fines comerciales.
Esta forma de "management" ofrece una salida para la crítica situación financiera por la que atraviesa la mayoría de los clubes de fútbol, muchos de los cuales han llegado al actual estado de insolvencia, concurso preventivo (por ejemplo Ferrocarril Oeste) o de quiebra (el caso de Témperley, Racing, Talleres de Remedio de Escalada, y Deportivo Español).(5)
3. No se descarta la compatibilidad de estos gerenciamientos con el régimen de fideicomiso concursal, aplicable a los clubes concursados o en estado de quiebra, conforme con la ley 25284 que hemos comentado en esta misma revista.(6)
Sería un medio para que el órgano fiduciario obtuviera recursos para financiar su gestión.
Claro está que si el gerenciamiento cancela el pasivo concursal, sin subrogarse en los derechos de los acreedores, concluye la quiebra por pago total (art. 228, L. 24522) y en consecuencia se extingue el fideicomiso.
4. Dentro del mecanismo de la Sociedad Anónima Deportiva (SAD) proyectada por el Ministerio de Justicia, un club de fútbol, sin dejar de ser una asociación civil, podría asociarse a una de dichas SAD, cediéndole como prestación accesoria todos los bienes que integran la explotación del fútbol profesional.
De tal modo, la administración o gerenciamiento de tales bienes estaría a cargo de la SAD.
V - GERENCIAMIENTO. LOCACION DE SERVICIOS
1. Servicios autónomos
Se trata de la provisión profesional de "management", modalidad consistente en la prestación de servicios por terceros, a cargo de empresas especializadas que, a cambio de un precio, se comprometen a suministrar recursos humanos de jerarquía, idóneos para ejercer el manejo de la empresa usuaria, con la finalidad de enaltecer su eficiencia y competitividad.
Esta modalidad del "management" a su vez reconoce algunas variedades, o modalidades con las que guarda alguna analogía, pero que se deben distinguir:(7)
1) Los servicios de perfeccionamiento de los "managers" destinado a la "educación" y capacitación, de personal jerárquico o gerentes especializados.
2) El suministro de personal temporario para tareas comunes, alcanzadas por el ordenamiento laboral.
2. Servicios subordinados
Se trata de una antigua forma de "management", a cargo de un factor de comercio que, a su vez, actúa en relación de dependencia con el empresario que representa. Tiene su origen remoto en la preposición institoria del derecho romano.
Es un empleado que tiene capacidad legal para ejercer el comercio, a quien "un comerciante encarga la administración de sus negocios o la de un establecimiento particular", tal como lo prevé el artículos 132 y siguientes del Código de Comercio.
Este factor, también llamado gerente, es un mandatario, que no debe ser confundido con el órgano de administración tipificante de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (art. 157, LSC) ni tampoco con gerente de la Sociedad Anónima previsto en el artículo 270 de la misma ley, ni con el "factor" que aparece como una de las partes en el contrato de factoring.(8)
Algunas de las reglas propias del factor son aplicables al contrato de "management agreement", como lo veremos en su lugar.
VI - MANAGEMENT FINANCIERO
1. Se trata en este caso, de la sociedad gerente de un fondo de inversión, modalidad de management dispuesta por la ley 24083 sobre "Fondos comunes de inversión", cuya finalidad es la dirección y administración según las pautas del reglamento de gestión, de los valores mobiliarios y demás efectos que integran el patrimonio común de los inversores.
La normativa vigente determina las exigencias formales y financieras requeridas para el desempeño de tales funciones, como son la tipología de SA la integración de un patrimonio mínimo, y un régimen de incompatibilidades y responsabilidades.
2. En el manejo de los negocios financieros aparece la posibilidad de que un fondo de inversión sea administrado por medio de un fideicomiso, o de un trust, al que se confía el management del patrimonio común (ver más adelante el punto XI.2).
VII - EL "MANAGEMENT AGREEMENT"
1. Este contrato vincula por lo general a dos empresas y, por su intermedio, una de ellas asume la gerencia de los negocios de la otra, o se hace cargo de un sector de su actividad, por ejemplo, de una planta industrial; de la comercialización de sus productos (merchandising), etc.
Se transfiere a la sociedad gerente o gestora la implementación y el ejercicio de los negocios sociales, en procura de mejorar la productividad, el rendimiento económico y su imagen en el mercado. Se puede inscribir dentro de los procedimientos denominados de "tercerización", "outsourcing" o "entiersement".
A veces se celebra este tipo de contratos "operativos" en el período de iniciación o puesta en marcha de empresas hasta que el personal de dirección de una de ellas esté en condiciones de desenvolverse.(9)
2. Se trata de un contrato de colaboración o de organización empresaria que no está previsto en el derecho positivo. Una figura semejante en la AktG alemana de 1965 es la del artículo 291 que prevé un contrato de dirección unificada sin dominación.
Dentro de los mecanismos de integración empresaria, esta modalidad puede inscribirse dentro de las relaciones de colaboración, a través de vínculos contractuales.
Cabe establecer si esta relación llega a configurar un vínculo de control o subordinación, propia de la "dirección unificada", tema de capital importancia, por las consecuencias que pueden derivarse en el orden patrimonial y aun falencial.
Por lo pronto, la modalidad operativa puede referirse al gerenciamiento de una rama o sector de la actividad de la empresa, relación que excluye la posibilidad de un control por parte de la sociedad manager.
En el caso del gerenciamiento de la actividad total de la empresa gerenciada, es necesario formular algunas distinciones, referidas a la naturaleza de las funciones que se delegan por el acuerdo de management.
Para ello es necesario establecer los alcances de cada una de ellas, a saber:
1. Funciones de gobierno, tales como las que corresponden a la asamblea de la sociedad, la que integra a los demás órganos societarios, decide la disolución, la continuidad, la prórroga y la reconducción de la sociedad, goza del poder normativo de modificar el estatuto, aprueba los balances y determina la responsabilidad de los administradores, facultades que normalmente no se delegan en el manager.
2. Con respecto a las políticas, cuya fijación corresponde a la asamblea, tal como lo señala Zaldívar(9), en estos contratos, muy frecuentes en los Estados Unidos, la fijación de las políticas generales permanece en cabeza de la propia sociedad gerenciada.
3. En este sentido, podemos entender por políticas no delegadas por el management, el determinar si se realiza o no cierta actividad prevista en el objeto social, adoptar una línea de constitución de reservas o de distribución de dividendos, una política de expansión o de retracción de los negocios, y decidir o ratificar la presentación en concurso preventivo o quiebra
4. En cambio son tercerizadas las funciones de administración, ordinaria y extraordinaria, lo que supone la conducción de los negocios, dando cumplimiento, esto es, ejecutando las directivas de la asamblea.
5. Las funciones de representación, propias del presidente del directorio y de quienes se designen conforme al artículo 268, y que subsisten en tanto no se superpongan a los poderes delegados.
Consecuentemente habrá que determinar cuándo una empresa "manager" puede ser considerada como "controlante" de la sociedad gerenciada.

NEGOCIOS INTERNACIONALES

Colombia se encuentra hoy en una verdadera encrucijada provocada en su totalidad por la cambiante relacion con su segundo socio comercial Venezuela, y el prepotente gobierno de Hugo Chavez Frias, y es que, frias han quedado las relaciones comerciales entre ambos paises, ya en el plano politico, como en el comercial. Por ello la importancia de mirar ahora si en serio nuevos mercados, pero no solo aqui en el barrio, sino en el oriente, propongo un gran pais, INDONESIA, por su cultura, por su gente, por su religion, por su comercio y produccion es un pais muy similar a Colombia, y la mejor oportunidad para desarrollar nuestro Pacifico Colombiano. Es tiempo de acelera un TLC con nuestros amigos indonesios, y acelerar el intercambio social y cultural, de manera que podamos revivir nuestro oceano, nuestra industria pesquera, y porque no atrevernos a hacer barcos, y maquinas marinas, y quien sabe resultemos siendo un sexto tigre pero latinamaericano.

CONSULTORIA SOCIAL, ECONOMICA Y FINANCIERA PARA MUNICIPIOS

La Direccion de consultoria para entidades territoriales de MFR Ltda, esta incursionando en la realizacion de los Planes integrales unicos PIU como apoyo a la atencion a la poblacion desplazada por la violencia, en el marco del cumplimiento de la ley 1190 del 2008. en este aspecto, se desarrolla la implementacion de estops planes acordes a los presupuestos y vigencias de la normatividad vigente para la atencion a la poblacion desplazada por la violencia.

Y EL MERCADO CONTINUA MOVIENDOSE, A CORRER ¡¡¡¡

Luego del gran avance del loonie (dólar canadiense) de las últimas semanas frente al dólar americano, a causa de la gran del salto de barril de petróleo, los dollarbulls lo han capturado y puesto nuevamente en su jaula.

El cruce USD/CAD (dólar americano frente al dólar canadiense) se negocia a 1.0196 loonies por greenback, recuperándose de sus mínimos de mayo de la zona de 0.98 dólares. El dólar canadiense no ha logrado avanzar en las últimas semanas, ya sus últimos eventos macro no lo han favorecido.

La semana pasado conocimos cómo la cuenta corriente canadiense llegaba a sus máximos de un año y medio, impulsado por las exportaciones de materias primas. Esta variable, es la única que está manteniendo el crecimiento económico en suelo canadiense.

A causa de esto último, su economía en el primer trimestre se ha contraído por primera vez desde 2003. Analizando los detalles del informe, se aprecia que ha habido un importante declive en los negocios y sobretodo, en el sector manufacturero e inmobiliario.

Dado que el Banco de Canadá (BoC) tiene espacio suficiente para seguir bajando los tipos de interés, es posible que continúe con su política monetaria expansiva. Por estas razones es que en las jornadas previas, el loonie ha vuelto a su jaula.

Las oportunidades del día

Cruce EUR/USD (euro frente al dólar)

El cruce se negocia a 1.5598 dólares por euro. En la presente jornada, el major viene oscilando entre 1.5571 y 1.5619. Mirando los gráficos por hora, las Medias Móviles Exponenciales (MME) de 20 y 200 días se encuentran por encima de la MME de 50 días.

A nivel interbancario, se contemplan los soportes de 1.5500 (clave), 1.5341 (mínimo del 24 de marzo), 1.5146 (mínimo del 5 de marzo) y 1.5000 (clave). A su vez, se tienen en cuenta las resistencias de 1.5671 (mínimo del 14 de abril), 1.5904 (ex récord histórico) y 1.6019 (récord histórico).

Mientras tanto, el Indicador de Fuerza Relativa (RSI) de 60 minutos está en 62 puntos, luego de haber estado apenas sobrecomprado. La volatilidad por hora es 125 pips. Siguiendo con los gráficos por hora, el precio actual se encuentra por encima de la línea del 61.80% (1.5481) y por debajo de la del 38.20% (1.5636) de los Retrocesos de Fibonacci.

Cruce USD/JPY (dólar frente al yen): ¡bienvenido al 106!

El cruce se negocia a 106.22 yenes por dólar, tratando de consolidar los 106.00 yenes. En la presente jornada, el major nipón viene navegando en una banda de fluctuación que oscila entre 105.83 y 106.28. Mirando los gráficos por hora, las Medias Móviles Exponenciales (MME) de 20 y 50 días se encuentran por encima de la MME de 200 días.

Dado que la resistencia de 105.70 (máximo del 2 de mayo) ha sido penetrada, los operadores van por los siguientes objetivos en 106.64 (máximo del 28 de febrero) y 108.61 (máximo del 14 de febrero). A su vez, se vigilan los soportes en 104.36 (mínimo del 2 de mayo), 103.00 (clave) y 101.04 (máximo del 25 de marzo).

Mientras tanto, el Indicador de Fuerza Relativa (RSI) de 60 minutos está en 56 puntos, luego de haber estado muy sobrecomprado. La volatilidad por hora es de 60 pips. Siguiendo con los gráficos por hora, el precio actual se encuentra por encima de la línea de la del 0.00% (105.89) de los Retrocesos de Fibonacci.

Cruce GBP/USD (libra esterlina frente al dólar)

El cruce se negocia a 1.9571 dólares por libra, oscilando en la presente sesión entre 1.9537 y 1.9605. En los gráficos por hora, las Medias Móviles Exponenciales (MME) de 20 y 50 días se encuentran por debajo de la MME de 200 días.

A nivel interbancario, los operadores contemplan los soportes de 1.9411 (mínimo del 21 de febrero), 1.9337 (mínimo anual) y 1.9183 (mínimo de 2007 y nivel clave). A su vez, se tienen en cuenta las resistencias de 1.9614 (mínimo del 14 de febrero), 1.9894 (mínimo del 6 de marzo) y 2.0000 (psicológico).

Siguiendo con los gráficos por hora, el precio actual se encuentra por debajo de la línea del 23.60 % (1.9607) y por encima de la del 0.00% (1.9364) de los Retrocesos de Fibonacci. Por otra parte, las Bandas de Bollinger nos muestran una volatilidad por hora de 60 pips y el Indicador de Fuerza Relativa (RSI) de 60 minutos se ubica en 47 puntos, luego de haber cerca de la zona de sobrecompra.

Cruce XAU/USD (onza de oro frente al dólar)

El cruce se negocia a 883.90 dólares por onza de oro. En la presente jornada, el golden cross viene oscilando entre 877.15 y 889.25. Mirando los gráficos por hora, las Medias Móviles Exponenciales (MME) de 20 y 50 días se encuentran por debajo de la MME de 200 días.

A nivel interbancario, se contemplan las resistencias de 935.45 (máximo mensual), 953.05 (máximo del 17 de abril) ,1032.60 (máximo histórico) y 1200.00. Dado que el precio actual ha penetrado el soporte de 900.00 (clave) , los operadores contemplan los siguientes en 872.55 (mínimo del 1° de abril) y 849.50 (mínimo del 22 de enero) y 799.05 (máximo del 17 de diciembre).

Por otra parte, la presente cotización se encuentra por debajo de la línea del 23.60% (889.94) y por encima de la del 0.00% (845.73) de los Retrocesos de Fibonacci. Para finalizar, el Indicador de Fuerza Relativa (RSI) de 60 minutos se encuentra en 60 puntos, luego de haber estado sobrevendido. Además, la volatilidad por hora podría llegar hasta los 1300 pips.

ALTERNATIVAS DEL MERCADO DE VALORES PARA FINANCIAR LA CONSTRUCCION

La camara Colombiana de la Construccion, siempre adelante en los proyectos de Infraestructura, realizara este 24 de abril, el seminario ALTERNATIVAS DEL MERCADO DE VALORES PARA FINANCIAR LA CONSTRUCCION. Este Seminario cuenta con Expertos nacionales e Internacionales, y promete ser uno de los mas grandes eventos de Abril. En hora Buena, CAMACOL.

LA INGENUIDAD DE MAURICIO CARDENAS

Como si fuera poco lo que esta sucediendo con el Dolar, (que desde este espacio se ha advertido continuamente), el Yuppie Director de Fedesarrollo sale con la siguiente perla, "El único antídoto sería un mecanismo de ahorro adicional importante por parte del gobierno nacional mediante un recorte presupuestal que genere un superávit mayor. Esa sería la única terapia de choque disponible", . segun cardenas, esto serviria para que el gobierno compre dólares para dejarlos en el exterior y utilizarlos ya sea para mantenerlos como un ahorro fiscal o para cancelar anticipadamente deuda pública con los acreedores internacionales. Que poca falta de conocimiento economico. Si el dolar esta como esta es por la necedad de querer controlar su libre oferta. No señor cardenas, no sea Iluso, si bien tenemos un escenario de Revaluacion, es el tiempo justo para que por el Contrario el Estado se convierta en un Inversor Social inmediato, y de esta manera genere una Demanda de bienes y servicios por parte del sector privado que haga que la oferta de dinero vuelva a su cauce y la tasa de cambio se torne de nuevo competitiva. Si se hace lo que usted dice, por el contrario, la Inflacion gnerada por ausencia de Inversion y de Consumo, trepara el Dolar a limites insostenibles, y se beneficiran unicamente los exportadores que hayan tenido un ahorro en este tiempo de crisis. Deje de Jugar al todo poderoso y sea serio.